L’Internet of Things (IoT) è stato associato a nuovi modelli di business fin dall’inizio. Spesso, però, a parte affermazioni generiche sulla possibilità di avere nuovi business model legati all’IoT, molti autori non hanno precisato a quali nuovi modelli pensavano o come l’IoT possa aggiungere valore a processi attuali. Le tecnologie legate all’IoT si prestano infatti al rovesciamento di business model storicamente accettati, più che a una evoluzione dei sistemi oggi utilizzati.
Nell’edizione di Harvard Business Review del novembre 2014, Michael Porter ha proposto un’analisi dei nuovi modelli di business e in particolare ha evidenziato due tendenze oramai acclarate.
La prima sono i cosiddetti modelli Everything-as-a-Service, nei quali la proprietà di un oggetto è sostituita dal pagamento di una quota per l’uso dell’oggetto. Questo modello si applica bene a oggetti di scarso uso e non personali: un esempio può essere un trapano. Il trapano, per un utente non professionista del settore, è un classico oggetto che viene usato al massimo qualche minuto all’anno. Ne aveva discusso Giulio Coraggio in un precedente articolo ed è facile immaginare uno schema del genere: l’utente A, tramite una App in uno smartphone, fa un sign-in grazie a sistemi quali un chip RFID o NFC. Questo utente riceve una fattura per l’effettivo uso che fa del trapano (per esempio, un euro ogni minuto in cui il trapano è in funzione). Quando poi il trapano serve a un utente B, il sistema organizza un incontro tra i due utenti che si possono scambiare il trapano, con un sign-out dell’utente A e un sign-in dell’utente B, che sarà fatturato da quel momento in poi. In uno schema del genere, l’interesse dell’azienda non è quello di vendere il maggior numero di trapani, ma di massimizzare l’uso dei trapani stessi. Chiaramente, questo può provocare una rivoluzione nella produzione dei trapani in quanto le aziende produttrici, se non sono preparate a una drastica riduzione della produzione cambiando il loro obiettivo sull’uso, possono finire rapidamente in bancarotta.
Un altro business model analizzato da Porter è il Product Sharing. La sharing economy propone un modello economico basato sulla condivisione di certi beni (materiali o immateriali) tra un numero di utenti. Anche in questo caso, il fatto di avere oggetti intelligenti e connessi permette di verificare chi tra i vari utenti ha usato il bene, e quindi, per esempio, di pagare una quota diversa per le spese operative (OPEX) proporzionale all’uso. Questi modelli sono però solo la punta dell’iceberg di quello che l’IoT può portare. Pensiamo, per esempio, alla domotica. Oggi come oggi, il frigo cosiddetto smart ha una quota di mercato marginale. Questo può essere sicuramente dovuto dal fatto che il valore aggiunto appare sicuramente inferiore al costo. Se però immaginiamo un frigo capace di controllare i prodotti all’interno in maniera automatica senza che io come utente debba fare lo scan di tutti i prodotti quando entrano ed escono dal frigo, e che soprattutto sia capace di approvvigionarsi da solo, almeno per certe tipologie di prodotti, allora l’interesse può essere notevolmente superiore. Una catena di supermercati per esempio può darmi in comodato d’uso un frigo smart, e conoscendo le mie abitudini alimentari può fare un marketing preciso sui prodotti che mi interessano, o anche preparare delle consegne quando certi prodotti di uso quotidiano si esauriscono (il latte, le uova, il burro, ecc.). Oppure, il mio frigo, comunicando con gli altri apparecchi del mio palazzo, della mia via o del mio circondario, può contrattare prezzi su prodotti specifici direttamente con vari supermercati o direttamente dai produttori e organizzare poi la consegna in modo coordinato.
Un altro esempio di business model rivoluzionario basato su oggetti intelligenti e connessi può essere quello di apparecchi fotografici che vengono dati gratuitamente agli utenti, con l’accordo di poter utilizzare le immagini scattate. Le foto possono essere analizzate e i dati possono essere consolidati e venduti ad altri clienti. Pensiamo, per esempio, a una città che, analizzando il colore delle foto che ritraggono parchi pubblici, può stabilire se l’irrigazione deve essere aumentata o diminuita. In questo caso, un’ipotetica azienda che adottasse questo schema avrebbe chiaramente un impatto dirompente in quel mercato specifico, obbligando gli altri attori o a seguire lo stesso schema o a focalizzarsi su altri segmenti di mercato.
Questi sono solo alcuni esempi di nuovi modelli economici che nel futuro prossimo venturo saranno usati. Ci saranno sicuramente innumerevoli tentativi, solidi e meno, e certi schemi emergeranno a breve-medio termine e diventeranno la norma, in modo simile alla rivoluzione di Internet. E, come Internet, soltanto gli attori che sapranno adattarsi rapidamente e con successo ai nuovi modelli resteranno in vita. Gli altri sono destinati a sparire in tempi anche rapidissimi: basti pensare che, meno di 10 anni fa, Nokia aveva più del 40% di mercato nella telefonia mobile.
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