L’emergenza sanitaria da Covid 19 e l’inatteso effetto sorpresa che ha posto la Società globale di fronte alla brusca presa d’atto della propria immanente condizione di strutturale incompiutezza, hanno accelerato il processo di definitivo superamento di alcuni paradigmi tradizionali nel campo della gestione ed organizzazione delle risorse umane, della psicologia del lavoro e dell’antropologia sociale, che pure certa letteratura aveva incominciato a mettere in discussione in concomitanza della 4a rivoluzione industriale intesa come crescente compenetrazione tra mondo fisico, biologico e digitale e sommatoria dei progressi vorticosi e inarrestabili nei settori della IA e della robotica, della blockchain e dello IoT, dei computer quantistici e delle nuove tecnologie computazionali, e non da ultimo della ingegneria genetica e delle biotecnologie.
Innanzitutto la crisi pandemica ha svelato una lapalissiana evidenza che la società globale e le organizzazioni del lavoro, private e pubbliche, spesso hanno finto di non cogliere, e cioè che nei processi di pianificazione strategica nulla può essere dato per scontato e che bisogna essere pronti e adattivi al cambiamento improvviso e dirompente specie se derivante dall’esterno. Il primo paradigma quindi travolto dal vortice aspiratore della emergenza sanitaria è quello di matrice meccanicistica e deterministica secondo cui certe azioni e comportamenti attuati nel presente sono sempre in grado di orientare e controllare il futuro. In realtà anche la migliore delle pianificazioni patisce un limite derivante dal residuare di uno spettro di incertezza esterno all’organizzazione, invisibile anche alla più strutturata delle analisi di rischio[1], che nel momento in cui si appalesa può essere in grado di mettere in discussione lo status quo. Di fronte a tale scenario che altro non è se non un recupero di consapevolezza della incompiutezza naturalistica dell’individuo e delle organizzazioni sociali che esso è in grado di esprimere, la capacità resiliente di reagire alle incertezze e di sperimentare con prontezza la novità fa la differenza assoluta.
L’evidenza empirica legata alla gestione delle innumerabili contingenze della pandemia Covid 19 ha dimostrato che a resistere in maniera costruttiva o rigenerativa sono state soprattutto quelle organizzazioni che hanno saputo valorizzare in ottica sostenibile, e quindi competitiva, il fattore umano
L’evidenza empirica legata alla gestione fattuale delle innumerabili contingenze della pandemia Covid 19 ha dimostrato altresì che a resistere in maniera costruttiva o rigenerativa sono state soprattutto quelle organizzazioni che hanno saputo valorizzare in ottica sostenibile, e quindi competitiva, il fattore umano, stimolando negli individui (tanto della classe dirigente quanto nell’ambito dei ceti impiegatizi) la capacità di reagire prontamente agli stimoli esterni (cd. hyper awareness) e di saper coniugare l’agire informato ed i relativi processi decisionali con la velocità di esecuzione, al contempo criticamente demolendo le proprie convinzioni (pars destruens), pronti a trarre dalla sfida della incertezza la forza di generare nuove idee e modelli gestionali per tramutare la stessa condizione di incertezza in occasione di sviluppo (pars costruens).
La valorizzazione del fattore umano si lega peraltro ad un tema centrale, destinato a diventare – anche con decisa preminenza rispetto al tema ambientale[2]- uno dei principali fattori di sviluppo del sistema Paese e delle imprese pubbliche e private, che è quello della sostenibilità sociale. La capacità di un’organizzazione di essere socialmente sostenibile, infatti, altro non è se non la capacità di creare le condizioni del “benessere umano”[3](sicurezza, equità, giustizia, istruzione e formazione, partecipazione) distribuendole equamente per classi sociali, genere e generazioni, e di realizzare contesti relazionali in cui, riducendo al minimo la diseguaglianza e la sperequazione da un lato e le asimmetrie informative dall’altro, l’individuo sia effettivamente in grado di attuare i propri talenti, creando valore aggiunto per la stessa organizzazione con una incidenza positiva persino sull’incremento del PNL del sistema Paese e, con riferimento alle imprese, sulle dinamiche generative di profittabilità e redditività[4].
La sensibilità agli stimoli esterni, la conseguente capacità di reazione ed un approccio concreto di sostenibilità sociale nei termini sopra identificati, sono fondamentali alla continuità aziendale specie in una società post moderna e globalizzata dove le organizzazioni ed il mercato – complice anche una illimitata estensione dello “spazio dei flussi informazionali” in contrapposizione allo “spazio dei luoghi”[5]- sono contraddistinti da una fluidità eccezionale e declinano le esperienze dei singoli e delle comunità fuori da uno schema di normalità strutturata e stabile, perché in realtà non c’è più alcuna normalità a cui tendere ed i fenomeni economico-politici cosi come le relazioni sociali (dalla convivenza civile alla organizzazione del lavoro) saranno sempre più segnati da caratteristiche e strutture che vanno alterandosi e ricomponendosi in modo vacillante e incerto, fluido e volatile.
Sensibilità agli stimoli esterni, conseguente capacità di reazione ed un approccio concreto di sostenibilità sociale sono fondamentali alla continuità aziendale, specie in una società post moderna e globalizzata
Ed allora cosa aspettarci dal futuro e soprattutto come affrontarlo? La risposta al quesito è tutta contenuta nel concetto anglosassone del “dealing with ambiguity” che vuol dire, in soldoni, vivere in movimento, senza una situazione chiara davanti, sempre pronti a navigare verso un futuro in divenire ma capaci di gestire rischio e incertezza. Prendendo in prestito una metafora dal mondo informatico, potremmo sostenere, senza timore di essere smentiti, che a tendere i cambiamenti e le trasformazioni in seno alla società ed alle organizzazioni opereranno in una condizione strutturale beta permanente e cioè saranno soggetti a continue ed inarrestabili evoluzioni esattamente come quei progetti software cd. perpetual beta che vengono aggiornati in maniera pressoché continua e tanto rapidamente che non esiste più la distinzione tra versione di test e versione di produzione. Vivremo, dunque, ed agiremo i fenomeni sociali, politici ed economici in una perenne versione di test in cui sarà fondamentale la capacità di autopoiesi e di self renewal dell’individuo e delle organizzazioni, ovverosia la capacità di adattarsi, di far fronte al cambiamento e di aggiustarsi con equilibri variabili e dinamici per superare l’incertezza che l’evento perturbante introduce.
E’ facile comprendere come in questo contesto dinamico e fluido, da un lato anche i ruoli in azienda risulteranno sempre meno incardinati su parametri ben definiti, e dall’altro come l’iper-specializzazione di una singola o singole competenze, a scapito di una attitudine alla interdisciplinarietà, rendendo incapaci di percepire il contesto globale e deresponsabilizzando[6] rispetto alla sistemicità e alla multidimensionalità dei fenomeni sociali[7], diverrà un fattore frenante all’innovazione dei modelli di business, operativi e gestionali, apparendo invece maggiormente funzionale allo scopo di traguardare la sfida della trasformazione digitale la capacità, che è poi essa stessa una competenza, di sapere agire in spazi di interscambio multi-settoriali e cross-dipartimentali, con una visione sistemica e d’insieme dell’organizzazione e dei suoi obiettivi.
Per definire specificatamente la capacità di transitare velocemente e fluidamente da una dimensione ad un’altra dell’organizzazione cosi come da una attività ad un’altra, generando al contempo valore competitivo, recentemente in ambito HR ha preso ad essere utilizzata la parola “transilienza” che è data dall’unione di transizione e resilienza e che ci spiega in maniera intuitiva ed efficace come in ogni cambiamento (transizione) possiamo trarre il meglio solo se, attraverso la capacità di resistere ad eventi traumatici (resilienza), riusciamo agevolmente a trasferire competenze, attitudini, skills ed energie da una parte all’altra delle nostre molteplici dimensioni identitarie, personali e professionali.
Una considerazione questa che rimanda ad un altro aspetto, anch’esso fortemente amplificato dalla emergenza sanitaria Covid, inerente la necessità ineludibile che le risorse umane siano selezionate e formate in una maniera che sia concretamente funzionale da un lato agli obiettivi del processo di Digital Business Transformation rispetto al quale le tre condizioni della hyper awareness, del processo decisionale informato e della velocità di esecuzione sono da considerare elementi fondamentali per competere con successo in quello che gli esperti chiamano, in modo figurativo, il “digital vortex”[8], e dall’altro lato allo sviluppo delle competenze necessarie per bilanciare obiettivi di sostenibilità e di redditività.
Reinventare e trasformare in ottica di sostenibilità sociale le risorse umane, oltre che i modelli operativi di business, è la chiave di volta per competere efficacemente nell’era digitale
Reinventare e trasformare in ottica di sostenibilità sociale le risorse umane, oltre che i modelli operativi di business, è oltretutto la chiave di volta per competere efficacemente nell’era digitale, pur nella consapevolezza che le soluzioni tecnologiche da sole non potranno mai assicurare la trasformazione delle risorse umane. Spetta in modo particolare alle figure apicali dell’organizzazione aziendale, e cioè gli executives, il compito di traghettare le risorse umane verso un modello di operatività più evoluto e in stretta connessione con la disponibilità di tecnologie digitali avanzate affinché queste ultime diventino esse stesse uno strumento di sostenibilità sistemica e prospettica (non avulsa da dimensioni valoriali ed etiche), orientando la consapevolezza dello scegliere tra essere dei semplici utenti piuttosto che, come auspicabile, degli attori informati, capaci di guidare il cambiamento rispetto ai “tanti futuri possibili”[9].
In altri termini, il primo asset strategico aziendale da valorizzare e salvaguardare è il capitale umano perché alla base della resilienza del business vi sono le relazioni personali e professionali “sostenibili” tra la classe dirigente ed il resto della popolazione aziendale. E’ grazie infatti alle relazioni sostenibili (basate su competenze funzionali, benessere umano/organizzativo e partecipazione) che gli individui possono rendere una performance straordinaria ed inattesa, specie nei momenti di crisi, come la emergenza pandemica ha dimostrato. E tali relazioni da null’altro sono favorite e rafforzate se non dalla condivisione trasparente di scenari ed informazioni, perché la conoscenza condivisa è in grado di creare empatia e partecipazione inclusiva, di generare una relazione-status di appartenenza ad un gruppo del quale tutti i membri sono responsabili.
I concetti di partecipazione inclusiva e di appartenenza responsabile ad un gruppo incrinano un altro dei paradigmi tradizionali di matrice post industriale, quello che intende il lavoro precipuamente come un fattore produttivo e mezzo di sussistenza. In un contesto socio-politico caratterizzato dalla globalizzazione con le sue dinamiche asimmetriche di inclusione selettiva e frammentazione esclusiva, dalla diffusione della cultura digitale e di nuovi flussi di comunicazione iperconnessa al di fuori di spazio e tempo, dalle numerose possibilità di worklife-balance, i lavoratori stanno riacquistando il loro potere personale di scelta e autodeterminazione e sono maggiormente o sempre più attratti da lavori che considerano stimolanti e rispondenti alle proprie attitudini. L’esperienza acquisita durante la gestione della crisi pandemica da molti dipartimenti HR di grandi e medie imprese, ha confermato che è in atto una ridefinizione dei valori e delle aspettative dell’individuo per quanto concerne la relazione con il proprio lavoro.
Dal punto di vista antropologico emerge una nuova figura di attore sociale che potremmo definire l’individuo-lavoratore che reclama un suo preciso ruolo, che va oltre il mero riconoscimento dei diritti e doveri del lavoratore dipendente ed è caratterizzato da una rimodulata percezione del rapporto fiduciario e del vincolo sinallagmatico tra impresa e prestatore di lavoro, dove diventano centrali la distribuzione delle informazioni in maniera trasparente ed aperta e la partecipazione attiva nei processi aziendali; un individuo-lavoratore che pretende di essere considerato come persona e non come un semplice numero utile al monitoraggio della contabilità della forza lavoro; che vuole in altri termini essere ingaggiato e coinvolto per lasciare il segno attraverso l’impronta del suo talento o delle sue peculiari attitudini.
Quanto appena scritto introduce un altro importante aspetto che attiene al ruolo della classe dirigente ed agli stili di leadership. E’ evidente infatti che di fronte a individui-lavoratori che vogliono e pretendono di offrire un contributo alla gestione dell’azienda, intesa come gruppo di appartenenza e non come datore di lavoro, il paradigma della leadership tradizionale, strutturalista e posizionale, propria del manager che, in forza del ruolo formale riconosciutogli dall’organizzazione, distribuisce ordini e direttive e ne demanda ai suoi collaboratori la esecuzione, appare gravemente disfunzionale. Anzi, è altamente improduttivo ed inefficiente perché capace di deprimere creatività e motivazione del singolo individuo e dell’intero team.
Un modello di leadership che appare oggi più funzionale è quello espresso dal manager che sa creare team solidi attraverso il confronto continuo, condividendo obiettivi di crescita e ripensamento in chiave innovativa di processi e strutture e che sa ascoltare, mettendosi in discussione e valorizzando l’apporto dei propri collaboratori
Al contrario, un modello di leadership che appare più funzionale, soprattutto in scenari di business estremamente variabili e liquidi come quelli moderni, è il modello espresso dal manager che, fuori da schemi gerarchici, sa creare team solidi attraverso il confronto continuo, condividendo obiettivi di crescita e ripensamento in chiave innovativa di processi e strutture e che sa ascoltare, mettendosi in discussione e valorizzando l’apporto dei propri collaboratori, spronandoli a esercitare autonomia ed indipendenza di pensiero e di azione, anche attraverso un sano conflitto dialettico. Il che non significa favorire l’anarchia o indebolire la struttura organizzativa, o che vi sia una sovversione della gerarchia aziendale. Semplicemente significa reinventare il ruolo del Manager in un’ottica che esalti le potenzialità della persona.
Un modello che a voler trovare una definizione che più calzi con il senso della narrazione è talora detto della leadership responsive, talaltra della leadership sociale o affiliativa o un’altra ancora della leadership visionaria e motivazionale oppure della leadership democratica, adattiva ed empatica[10]. Ma lasciando da parte gli sforzi terminologici, non sempre soddisfacenti per la visione parziale del tema che comportano, ciò che occorre qui provare a descrivere è il perimetro del ruolo atteso dal “manager” del futuro: protagonista del ripensamento della digital business transformation in termini di sostenibilità digitale, punto di riferimento e fonte di ispirazione che attrae e ritiene il talento e lo crea negli altri attraverso il suo esempio di professionalità, onestà intellettuale ed integrità morale, piuttosto che un rigido supervisore, impartitore di direttive e focalizzato solo ed esclusivamente sui numeri e sugli indicatori di redditività. Un manager che comunica in maniera aperta, chiara ed efficace e che con umiltà mostra i propri limiti e vulnerabilità, pienamente consapevole di non avere tutte le risposte e che può imparare dagli altri.
È perciò fondamentale non guardare più alla leadership come un privilegio di pochi o una fons honorum dispensatrice di poteri personali, ma come una vera e propria “missione di responsabilità” verso il gruppo di individui che si è chiamati a condurre, cosi come verso gli azionisti e tutti gli Stakeholders potenzialmente coinvolti in quanto portatori di interessi incisi dal campo di azione dell’impresa.
La leadership, in questa precipua accezione di responsabilità finalizzata alla guida di un gruppo ed alla creazione di valore (per l’organizzazione, per l’individuo-lavoratore e per la Società), non solo recupera una volta per tutte l’essenza semantica e valoriale più intima del termine leadership (to lead: guidare, condurre verso una meta) ma soprattutto legittima uno stile di “leadership sostenibile” che per il fatto di esprimersi attraverso un circolo virtuoso di abilità sociali e di intelligenza emotiva (Stakeholder inclusion, Emotion&Intuition, Mission&Purpose, Intellect&Insight,Technology&Innovation[11]), la rende pienamente funzionale agli obiettivi di crescita sostenibile che ogni azienda deve ormai porre al centro delle proprie strategie se realmente intenzionata a superare le sfide che il futuro digitale pone davanti, sovente in modalità dirompente ed inattesa.
[1] Per una visione di insieme su benefici e limiti del principale modello di analisi dei rischi, l’Enterprise Risk Management (ERM), cfr. La gestione del Rischio Aziendale, AIIA-PWC.
[2] Le politiche di sviluppo sostenibile sono state da sempre focalizzate sul tema ambientale ed economico. La sostenibilità sociale è entrata solo di recente e a pieno titolo nella riflessione quale profilo centrale ( e condizionante del profilo ambientale ed economico) nella costruzione della governance generale della sostenibilità. L’Agenda 2030 ha infatti definito “obiettivi universali, ambiziosi, globali, indivisibili e interconnessi, mirati a sradicare la povertà, combattere le disuguaglianze e le discriminazioni crescenti, promuovere la prosperità, sostenibilità, responsabilità ambientale, inclusione sociale, uguaglianza di genere e rispetto per i diritti umani, garantendo la coesione economica, sociale e territoriale e rafforzando la pace e la sicurezza (Parlamento Europeo, Annual strategic report on the implementation and delivery of the Sustainable Development Goals (SDGs) 2018/2279 INI)
[3] D.Pearce, Economic Values and the Natural Word, 1993, London, Earthscan.
[4] W. Beckerman, “Sustainable Development: Is it a Useful Concept?”, Environmental Values 3, no. 3, 1994, 191-209. http://www.environmentandsociety.org/node/5516
[5] Cfr. M.CASTELLS, Nello Spazio dei Flussi. Identità, Potere ed Informazione, 2007.
[6] Cfr. E. GIORZA, Iperspecializzazione e deresponsabilizzazione: le sfide della contemporaneità. in MicroMega on line, Rileggiamoli insieme, 24 marzo 2017;
[7] Cfr. E.MORIN , I sette saperi necessari all’educazione del futuro, 2001
[8] Cfr. Digital Vortex 2021 – Digital Disruption in a Covid World. IMD Business School.
[9] Cfr. S.EPIFANI, Perché la Sostenibilità digitale non può fare a meno della trasformazione digitale,2020
[10] Cfr. D.GOLEMAN. Leadership that gets results. Harvard business review, 2017. Secondo l’autore, esistono 6 principali stili di leadership (visionario, coach, democratico, sociale o affiliativo, battistrada e autoritario). Un leader efficace deve essere in grado di adottare ognuno di questi stili, e applicarli in modo elastico e situazionale, cercando di limitare allo stretto necessario gli stili “battistrada” e “autoritario”.
[11]Cfr. Seeking New leadership (Responsible leadership for a sustainable and equitable world)
Facebook Comments