Nell’articolo “Un camaleonte definito Sharing Economy” abbiamo proposto una mappatura dei modelli esistenti nell’economia collaborativa incrociando diverse chiavi di lettura e in particolare: struttura dello scambio, modello di rete, rapporto tra attori, ambito di azione, mezzi di regolazione, modello di profitto e ruolo della tecnologia.
La classificazione risultante si presta a una suddivisione in due sottogruppi: da un lato abbiamo modelli di sharing business to business (B-2-B) e business to consumer (B-2-C) in cui almeno uno dei soggetti ha caratteristiche imprenditoriali; dall’altro, invece, modelli caratterizzati da un tipo di condivisione consumer to consumer (C-2-C).
Questo articolo, adottando una vista internazionale, vuole affrontare in maniera puntuale le diverse forme in cui lo sharing si sta apprestando a diventare un modo per “fare business” in cui l’operatore economico entra a pieno titolo tra i soggetti erogatori del servizio. Ripercorrendo la nostra classificazione (rif. tabella finale del precedente articolo), è possibile quindi individuare tre aree di convergenza.
La prima area di convergenza è quella che è stata definita Sharing as a service: in questo caso la condivisione rappresenta un nuovo modello di erogazione di servizi e di accesso a determinati beni. Si pensi ad esempio all’innovazione introdotta da Car 2 Go (il servizio, nativo tedesco, per il noleggio di auto di tipo “punto a punto” con tariffazione al minuto, recentemente sbarcato anche in Italia) o Scoot Network (servizio di noleggio scooter elettrici “unplug and go”, nato a San Francisco e on line in questi giorni con la versione beta) che solamente tramite l’utilizzo del portale e/o dell’Applicazione mobile rendono possibile accedere agli scooter ecologici disseminati nella città. Tuttavia l’adozione di questo modello non si limita solamente ai servizi per la mobilità e include anche la possibilità di accedere per breve tempo a beni più tradizionali come capi di alta moda finalmente abbordabili grazie a Rent the Runway che ti consegna direttamente a casa, per un periodo limitato di tempo, ciò che desideri. Le esperienze includono anche i servizi per la gestione delle case e assistenza alla persona come l’americano e sempre più internazionale Task Rabbit oppure servizi legati alla gastronomia come il newyorkese Blue Apron che consegna a casa pacchetti con l’indispensabile (già pesato) per la sperimentazione culinaria fai-da-te.
La seconda area di convergenza è rappresentata dallo Sharing come strategia di vendita: di fatto questo modello fornisce al cliente la possibilità di accedere a un bene lasciando comunque la porta aperta a un possibile acquisto. Come nel caso precedente, si tratta di player che operano su settori specifici di offerta e presentano una struttura dello scambio che è asimmetrica in quanto il “possesso” del bene rimane appannaggio delle aziende erogatrici. Guardandosi intorno emerge come ci sono molte realtà tutte verticali e concentrate a soddisfare dei fabbisogni molto specifici come ad esempio le esperienze americane di Rocks Box, che mette a disposizione gioielli e accessori fornendo una “opzione di acquisto” e di Bag Borrow or Steal che con il motto “Borrow, collect & share luxury” permette ai propri utenti di noleggiare mensilmente borse non solo con opzione acquisto ma anche con quella di rivendita al portale. Diversa è la strategia di Skimium, marchio dello stesso gruppo di Decathlon, che offre servizio di noleggio di attrezzatura da sci direttamente nelle stazioni sciistiche arricchendo l’offerta con la possibilità di acquistare materiale tecnico. E’ interessante notare come questo modello non vede come alternative le possibilità di noleggiare e vendere il bene, tutt’altro: l’esperienza di noleggio rappresenta un “teaser” per la futura possibilità di acquisto aumentandone la probabilità in quanto, tramite il noleggio, il cliente accede al bene con uno sforzo molto inferiore e può sperimentarlo per poi acquistarlo eliminando possibili dubbi. Inoltre, lato azienda, è un modello che vede nelle “scorte” non un demone che deve essere scacciato a tutti i costi, ma una risorsa che può portare profitto tramite strategie di valorizzazione che si affiancano a quelli tradizionali. Di fatto, al just in time giapponese teso a ridurre il più possibile le scorte, si affianca lo sharing del magazzino, dove ciò che rimane in azienda diventa patrimonio da utilizzare.
Infine abbiamo esperienze dove lo Sharing è percepito come una modalità per elevare le potenzialità offerte dalle economie di scala. Il rendere disponibili ad altri soggetti i propri beni permette di poter rientrare degli sforzi sostenuti per il loro acquisto, abbattendone i costi fissi e aumentando la competitività delle aziende che possono avere più beni e/o beni migliori con meno risorse. Inoltre, le esperienze individuate suggeriscono che la condivisione dei beni permette di entrare più facilmente in relazione con clienti ai quali è possibile offrire servizi complementari ai beni noleggiabili. Si posizionano lungo questa linea le esperienze di United Rentals, piattaforma americana dove è possibile noleggiare macchinari ed attrezzature di tipo industriale e tutti i servizi legati al mondo safety e di Tourism Holding Limited sito della Nuova Zelanda dedicato al mondo vacanze che soddisfa diverse tipologie di esigenze. In queste esperienze di settore, la tecnologia diventa un elemento facilitatore non solo per la raccolta del fabbisogno del cliente ma anche per il tracciamento del processo di erogazione e per l’ampliamento dell’offerta di servizi che vedono nella relazione creata dal noleggio un naturale bacino di fabbisogni potenziali da soddisfare.
Questo excursus a livello internazionale su come il mondo dell’economia tradizionale abbia mutuato alcuni elementi della Sharing economy dimostra da un lato, che nel mercato c’è una domanda da soddisfare che cerca modalità di consumo alternative a quella del “possesso del bene”; dall’altro che questo approccio favorisca una creazione del valore che non è racchiusa nella produzione del bene, ma nella possibilità di rendere il bene accessibile affidando alla tecnologia un ruolo imprescindibile. Le esperienze descrivono una palese attitudine collaborativa delle aziende che vedono in questo nuovo modo di essere presenti sul mercato una possibile strada per rafforzare la loro presenza o semplicemente per sopravvivere internalizzando e industrializzando nuove modalità. Questa attitudine è confermata anche da altre esperienze di “partnership collaborativa” raccontateci dall’esperto Owyang. Partendo dalla valorizzazione dell’inutilizzato, il marchio di abbigliamento sportivo Patagonia ha creato una partnership con eBay per la rivendita dell’usato, oppure la BMW mette a noleggio macchine elettriche col programma DriveNow scegliendo di vendere non 1000 macchine, ma 1000 volte la stessa macchina.
Chiaramente in questo nuovo modello ha un’importanza ancora più centrale il cliente che diventa parte integrante del processo e che, sperimentando modalità alternative di consumo, assume un nuovo ruolo. Il cliente, infatti, diventa “partner” delle aziende in quanto fornisce in modo costante e con maggiore frequenza i feedback derivanti dalle esperienze di sharing permettendo alle aziende di conoscerne i gusti e ragionare sulle strategie in modo ricorsivo e migliorativo. L’innovazione di prodotto e di processo in questo caso si colora di “condivisione” e si alimenta della “folla” dei propri clienti generando un processo di shared-crowd- innovation.
Il viaggio all’interno dei modelli della “Business” Sharing Economy nel mondo termina qui, i prossimi tasselli di questo mosaico descriveranno le esperienze che caratterizzano il panorama italiano. Vi aspettiamo!
Facebook Comments