Le principali associazioni Internazionali di Project Management (PMI, IPMA, APM…) evidenziano la necessità di costruire una cultura aziendale basata sui principi dell’Organizational Project Management, cultura finalizzata alla gestione sistematica di progetti, programmi e portafogli.
Uno dei motivi principali per cui i progetti falliscono è proprio perché non sono allineati con la strategia organizzativa. L’allineamento strategico dei progetti gioca dunque un ruolo cruciale per le organizzazioni che vogliano raggiungere alte prestazioni.
Le certificazioni in project management, program management e portfolio management consentono ai professionisti di sviluppare un linguaggio comune universale, accedere a un network di esperti a livello globale, conoscere, selezionare ed eseguire i principali processi per la gestione di progetti, programmi e portfolio con le modifiche e l’adattamento necessario e, non per ultimo, essere in grado di sviluppare o potenziare l’area di conoscenze strategiche e di business necessaria ad allineare gli obiettivi di progetto, programma e portfolio agli obiettivi strategici aziendali.
Le aziende, per rimanere competitive, sono chiamate a ripensare le modalità di rapporto con i clienti e le esistenti catene del valore, a riallineare le proprie value proposition e i propri modelli di business, attraverso una programmazione strategica che tracci un chiaro percorso verso una vera innovazione. Nel precedente articolo abbiamo evidenziato alcuni punti chiave sull’innovazione della strategia, a partire da una chiara definizione e da alcuni passaggi importanti per definirla.
Una volta stabilita la strategia, le aziende devono attuarla in maniera sistematica, senza improvvisazione e senza affidarsi al caso, attraverso una gestione a livello di progetto, portfolio, modello di business e aziendale.
Gestire l’innovazione a livello di progetto
L’innovazione a livello di progetto deve essere gestita individuando e applicando l’approccio migliore per il raggiungimento degli obiettivi e della soddisfazione del cliente. Il project management può essere visto in questo senso come un’abile opera di taglio e confezionamento su misura. Tra i diversi approcci sviluppati (predittivo, interattivo incrementale, adattivo), quello Agile sta godendo di una certa notorietà grazie alle proprie caratteristiche che lo rendono molto adatto ad operare in contesti caratterizzati da elevata incertezza, che con l’approccio predittivo possono essere gestiti solo attraverso un’attenta attività di project risk management. Il principio base dell’approccio agile è il continuo rilascio di valore verso il cliente, che ha come presupposto la stretta collaborazione e interazione tra cliente e team di lavoro, che rende possibile ottenere feedback rapidi, soluzioni a problemi emergenti e trasparenza tra i vari stakeholder del progetto. L’agile trova applicazione in progetti che richiedono tempi rapidi di consegna, in progetti di ricerca o di importanza critica.
Gestire l’innovazione a livello di portfolio
La gestione dell’innovazione a livello di portfolio è uno strumento chiave per tradurre obiettivi strategici e priorità dell’azienda in azioni di innovazione realizzate attraverso lo sviluppo di progetti, consentendo di scegliere su quale livello di innovazione investire le proprie risorse e di intraprendere un processo continuo di revisione e allineamento tra le proprie strategie e i progetti. Relativamente alle dimensioni di prodotto e mercato le aziende possono operare su tre livelli di innovazione: innovazione core, innovazione adiacente, innovazione trasformativa. La prima, innovazione core, riguarda il core business aziendale e il miglioramento degli asset esistenti attraverso modifiche incrementali ai prodotti esistenti. La seconda, innovazione adiacente, riguarda invece l’apertura dell’azienda su nuovi mercati. Infine, l’innovazione trasformativa è rivolta alla creazione di nuove offerte per nuovi mercati. L’aspetto fondamentale per la gestione di un portafoglio di innovazione integrato è cercare il punto di equilibrio tra innovazione core, adiacente e trasformativa che porta alla scelta delle idee e dei progetti migliori.
Gestire l’innovazione a livello di modello di business
La gestione dell’innovazione a livello di modello di business, non sempre richiesta, assume un ruolo importante in casi di innovazione radicale. L’effetto è infatti un aumento della complessità dell’architettura della creazione di valore che richiede cambiamenti significativi ai modelli di business tradizionali. In questo senso l’innovazione del modello di business può aiutare a stabilire un vantaggio competitivo significativo. È fondamentale per le aziende saper gestire e valutare il proprio modello di business in modo da saper cogliere, o creare, nuove opportunità e implementare quei cambiamenti che si rendono necessari. Buona parte di queste necessità di revisione, di adattamento del modello di business deriva dall’attivazione di strategie di servitization: ciò che prima era venduto come prodotto viene ora proposto come servizio. Attualmente la servitization è una delle principali fonti di innovazione per le aziende.
Gestire l’innovazione a livello aziendale
La gestione dell’innovazione non può prescindere da una revisione del modello aziendale a livello di strumenti, di ruoli e di processi dedicati che aiutino ad intercettare tecnologie, progetti, idee che possano essere trasformati in valore. Lo sviluppo di una strategia e di un nuovo modello organizzativo consente all’azienda di guardare a lungo termine, di preparare le persone ad affrontare i cambiamenti, attraverso attività di sensibilizzazione e formazione, rafforzando e creando nuove competenze, aumentando la capacità di adattamento, con l’obiettivo di ottenere la collaborazione di tutti per implementare in modo efficace i processi di innovazione.
Le leve strategiche dell’innovazione a livello aziendale
In un contesto di innovazione a livello aziendale ci sono tre concetti fondamentali di cui bisogna tenere conto: trasformazione digitale, mass customization e gestione del cambiamento.
La trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia e la sua implementazione; pur giocando un ruolo fondamentale e abilitante nel processo di trasformazione digitale, rappresenta solo uno dei fattori da tenere in considerazione. In modo più ampio si tratta di capire come le diverse tecnologie possano, ad esempio, trasformare gli attuali modelli di business, soddisfare diversamente i bisogni delle persone, automatizzare processi produttivi e fornire valore ai clienti. Alla base di questo processo di trasformazione, le aziende devono avere ben chiaro dove si è e dove si pensa di voler essere, devono aver già sviluppato la propria strategia e la propria vision, intesa come principi che caratterizzano l’azienda e come capacità di prefigurarsi quello che l’impresa stessa sarà grazie al cambiamento. Le aziende dovranno quindi sostenere uno sforzo che va oltre il semplice investimento necessario ad adottare una nuova tecnologia; sono richiesti una serie di cambiamenti organizzativi (ridefinizione dei processi, riassetto degli equilibri, introduzione di nuove figure e ruoli, evoluzione delle competenze) che rappresentano la vera sfida per le aziende.
La mass customization, cioè la personalizzazione dei prodotti, costituisce una delle più interessanti forme di innovazione di prodotto che consente alle aziende di proporre sul mercato prodotti “su misura”, oltre a quelli standard. Nasce quindi il concetto di prodotto “virtuale”, in quanto il prodotto reale si concretizza solo nel momento in cui il cliente avanza una specifica richiesta di configurazione. Alla base della mass customization c’è un modello di produzione basato sui principi dell’Agile: prototipazioni rapide già in fase di design, sistemi di simulazione dei processi produttivi, robot che interagiscono con l’operatore, riprogrammazione della produzione gestita da software in cloud che analizzano i dati generati da una moltitudine di sensori, ecc.
Il change management è uno degli aspetti fondamentali del processo di trasformazione digitale: l’introduzione di nuove tecnologie richiede un adeguamento e una trasformazione delle abitudini delle persone e dei processi aziendali. Sono soprattutto le variabili umane, rappresentate dalle persone e dalla loro cultura, uno degli aspetti chiave alla base del successo del processo di trasformazione che non può prescindere da fattori come l’individuazione dei ruoli svolti dai diversi attori, la creazione di partecipazione e commitment nei processi di cambiamento, il riconoscimento e il superamento delle resistenze al cambiamento, così come la leadership e la comunicazione, essenziale nello sviluppo e nella diffusione della visione futura e nel superamento delle resistenze.
In conclusione ogni azienda avrà il proprio modo di fare innovazione e nell’ambito che maggiormente rispecchia la propria vision; dopo aver tracciato la strada (strategia dell’innovazione), dovrà essere in grado di gestire l’innovazione in maniera strutturata a diversi livelli: progetto, portfolio, modello di business e aziendale. Le aziende che vorranno fare innovazione dovranno arrivare a questo appuntamento facendosi trovare pronte e preparate, consapevoli che ad essere maggiormente impattate saranno le persone, che dovranno essere adeguatamente gestite, supportate e portate a bordo per far sì che il processo di trasformazione attuato sia un successo per tutta l’azienda.
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