Anni amari, questi ultimi, di crescita lenta o addirittura di contrazione, di indebolimento generale delle posizioni, di fatica: anche estrema per i più piccoli e con rare, impercettibili soddisfazioni per i più grandi. Pochi – fortunati o geniali – i veri sopravvissuti a questa perdurante situazione di stallo. Molti – imbrigliati e inconsapevoli – i feriti. Un giorno gli storici studieranno questi anni amari e leggeranno in modo ancora più nitido i segni evidenti di una profonda crisi. Questo tetro scenario è la fotografia più ricorrente usata per inquadrare l’attuale situazione nel “mondo del business” (e forse non solo…), anche nel nostro Paese: siamo attanagliati da un’apparentemente irreversibile incapacità di risollevarci.
Oppure no: forse gli storici saranno capaci di leggere la nascita di una farfalla, nella scomparsa del bruco. Possibile? Non mancano certo diversi segnali della “trasformazione”: in meno di 20 anni, le nostre abitudini sono cambiate – e profondamente – incidendo su cultura, aspettative e prestazioni. Un ruolo centrale in questa metamorfosi, a mio modo di vedere, spetta alla tecnologia e al suo prepotente ingresso nelle nostre vite: senza dubbio c’è anche molto altro, ma penso sia già sufficientemente complicato inquadrare questo fenomeno (almeno per me e almeno per ora). Ne è una diretta conseguenza il fatto che ormai i grandi marchi che associamo simbolicamente ai “concetti” di forza, stabilità, genialità, serietà e profittabilità sono in gran parte legati alla sfera tecnologica. Sono marchi che oggi hanno acquisito riconoscibilità, fama e autorevolezza (hanno vissuto i loro importanti anni di “gavetta”, ma direi che ora stanno mettendo a terra un gran potenziale). E che fanno cose che solo 20 anni fa era difficile immaginare come utili o di valore – era un mondo diverso! È evidente a tutti, infine, che non si è sviluppata “una” tecnologia in particolare, quanto piuttosto si è assistito a un’evoluzione organica di un insieme eterogeneo e sinergico di tecnologie. Un insieme ampio fatto di opportunità, caratterizzato da forte crescita, elementi integrati, mutevoli e strumenti “facili-da-usare”: un mix che il termine stesso “tecnologia” già non basta più a rappresentare al meglio (non si può chiamare solo acqua, il mare…). E allora più che di tecnologia oggi si parla di “digitale”, per sottolineare nuovi significati e provare a uscire dalla “casta” degli iniziati ai tecnicismi. Così, per inquadrare i profondi cambiamenti di questi anni – fatti di progressi veloci, di diffusione capillare, di passione digitale, di sconvolgimento dei ruoli e di opportunità – diventa opportuno usare termini come innovazione digitale e, anche più spesso, trasformazione digitale.
Che cos’è la Digital Transformation?
Il mese scorso, Stefano Epifani scriveva, su Tech: “[…] la digital transformation riguarda il senso delle cose. È una vera e propria rivoluzione di senso che non attiene il modo in cui le aziende lavorano, ma tocca il perché lo fanno. Non si limita a definire nuovi strumenti, ma tratteggia nuovi scenari e nuovi contesti, economici e sociali. Ridefinisce non solo le regole, ma il modo in cui tali regole vengono concepite e scritte.” Sì: è meglio rileggerlo, almeno un paio di volte. Anche perché, a un certo punto, colpisce inevitabilmente nel segno: distinguendo in modo netto dove finisce il bruco e dove inizia la farfalla. Provo a ripassare questa sottile linea di demarcazione, sperando di renderla più evidente. La trasformazione digitale sta modificando abitudini, prassi, tradizioni, cerimoniali e – di conseguenza – anche valori, principi e rapporti di forza in essere da anni. Un intero mondo vacilla, in stallo, sotto il peso della sua inadeguatezza per lasciare spazio a un altro ecosistema nuovo che cresce e si fa strada – approfittando delle debolezze del primo – e va a insediarsi con prepotenza in qualcosa di onirico, nella percezione di ognuno di noi: a volte come sogno, cui ambire; altre volte come incubo, da cui provare a difendersi.
A me, questo fenomeno digitale – che cresce e porta occasioni, opportunità e stimoli in un contesto amaro se non fermo e comunque sempre più inadeguato – piace leggerlo soprattutto attraverso l’impatto che genera sui processi di business (lo confesso: l’applicazione sull’utente “consumer” non riesce a colpirmi quanto un modello di business o un bel processo operativo digitale). Non posso certo dire di aver capito come fa il bruco a diventare farfalla, ma penso di aver colto, frequentando un po’ il mondo delle imprese, i passi necessari – una specie di roadmap delle cose da fare – che ogni farfalla è opportuno compia per lasciarsi alle spalle l’identità del bruco.
La metamorfosi
Il primo passo per ambire a diventare farfalla è solo apparentemente semplice e consiste nel capire di essere un bruco. In un contesto mutevole e vario, in cui rapidamente si osserva che la propria velocità di azione non è più adatta a soddisfare le tipiche esigenze, non si hanno di fatto molte alternative: o si accetta che il mondo attorno rovini e perdendo ogni equilibrio si spera di non cadere troppo male, oppure si deve valutare seriamente l’ipotesi di dare il via a una metamorfosi. Sono purtroppo molte le imprese che in questi anni hanno solo accettato di perdere l’equilibrio. Eppure – e mi auguro emerga bene dalla metafora scelta – non si è davanti a due alternative: una delle due è l’inizio della fine; l’altra è un inizio diverso (non facile, ma nemmeno impossibile).
Il secondo passo è quello di capire se si è effettivamente “pronti”. Si è pronti alla digital transformation quando le competenze digitali nell’organizzazione sono tali da innescare, stimolare e seguire la metamorfosi. Si può leggere questa fase adottando diversi punti di vista. Ho le persone giuste? Ho già fatto i progetti necessari per porre le basi per questo cambiamento? Ho le energie sufficienti per portarlo a termine? Conosco tutti gli strumenti disponibili? Queste sono le domande giuste. In molti casi, è sufficiente anche un solo “sì” per dare il via alla mutazione.
Il terzo passo è trovare il corretto punto di osservazione, che consenta di guardare i processi dall’alto – più che da dentro – perché occorre soprattutto capire come sono correlati tra loro, chi effettivamente ci lavora e quali obiettivi (reali di business) perseguono. Acquisite queste consapevolezze, è possibile ridisegnare i processi in digitale. Ridisegnare, non ripassare o ricopiare: significa “rifare”, in digitale. Ci tengo particolarmente a questo tema: la digital transformation richiede di ripensare i processi nei vincoli, nei modi e nei perimetri, per massimizzarne la produttività e migliorarne l’efficacia. Il punto di osservazione è importante. Una vista troppo ravvicinata può vedere vincoli dove non ce ne dovrebbero essere: il rispetto di policy interne scritte anni addietro, in un mondo diverso da chi aveva capito (bene) cose che ormai hanno perso di significato, porta ad automatizzare attività senza trasformare un bel niente. Un errore rischioso, poiché impatta su due fronti: limitata capacità di ottimizzazione e convinzione (sbagliata) di aver già compiuto la trasformazione (tuttavia, il bruco non vola). Per esempio, molte imprese italiane, grandi e piccole, non pensano di aver bisogno di fare digital transformation nei processi B2B, perché hanno già progetti attivi. A volte, alcuni di questi progetti coinvolgono piccole community di clienti e/o fornitori; altre volte integrano informativamente diverse BU della stessa azienda. E anche se di rado avvengono entrambe le cose, l’idea prevalente è che ormai sia già stato fatto tutto ciò che occorre. Purtroppo, però, molto spesso non è affatto così: qualcosa manca. Manca l’intolleranza verso quelle attività tradizionali che sono spesso fonte di costi insostenibili nel tempo (si è sempre fatto così…). E manca la consapevolezza che si può provare a estendere piccole esperienze positive di relazione con clienti o fornitori. In sintesi, manca la visione, per così dire “olistica” sui processi di relazione. E allora ci si accontenta di qualche progetto: quasi tutte le grandi imprese nel nostro Paese hanno fatto progetti di informatizzazione B2B; eppure solo pochissime sono state in grado di digitalizzare l’intero ciclo (ordine-consegna-fatturazione-pagamento) verso il maggior numero di partner (clienti e/o fornitori).
A questo punto, il quarto – e ultimo – passo è quello di orientarsi con forza (fare, investendo il giusto) agli obiettivi che si vogliono raggiungere. Quelli veri, che servono al business, quelli necessari per motivi normativi (distinguendo quelli veramente necessari da quelli cui ci si è abitudinariamente assuefatti) e quelli che massimizzano effettivamente i risultati. Su questo fronte, un esempio interessante si trova nell’evoluzione dei modelli di gestione dei servizi tradizionalmente legati alla stampa, in cui si assiste al passaggio da modelli MPS (Managed Print Services, ovvero servizi pensati per le aziende di supporto alla stampa) a quelli MDS (Managed Document Services) o MCS (Managed Content Services). In estrema sintesi, l’approccio MPS cerca di automatizzare un processo tradizionale, quello di stampa, facendolo evolvere in un servizio, i cui obiettivi restano però immutati. L’approccio MDS e ancora di più quello MCS, invece, si focalizzano su un obiettivo diverso, che non è quello di stampare documenti, quanto piuttosto quello di gestire i contenuti nel modo più efficace per l’organizzazione, evitando stampe inutili ma conservando la rigorosa efficacia della gestione di archivi (fiscali e non) e repository condivisi (un tempo, appannaggio quasi esclusivo della sola documentazione cartacea).
Una roadmap… per adulti
Ancora una nota: questa roadmap – apparentemente semplice – è una “roadmap per adulti”. Ci sono due motivi per cui è così. Il primo è che si rivolge – e ha efficacia – su persone serie, consapevoli dell’essere in imprese bruco che possono e devono ambire a diventare farfalle. Persone che sanno mettere in discussione i progetti “a macchia di leopardo” implementati negli anni passati per affrontare la sfida della visione “olistica” e trasformare processi, competenze e abitudini adottando tecnologie e innovazione secondo un modello che non smetterà mai di rinnovarsi e migliorarsi. Il secondo motivo per cui questa è una “roadmap per adulti” è che serve soprattutto a quelle persone che vedono il “mondo di prima” sgretolarsi: occorre essere adulti per aver visto quello che c’era prima. Noi adulti spesso abbiamo bisogno di essere accompagnati per cogliere appieno il valore della digitalizzazione e l’urgenza del cambiamento. Chi è nato con la cultura digitale, infatti, la trasformazione non la vede e non la teme: la fa!
(Foto Iltorosanto, Flickr, CC BY-ND 2.0)
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