Non di soli progetti vive l’uomo

Nella precedente scheda ti ho proposto un piccolo test per mettere a frutto gli allenamenti progettuali dei mesi precedenti, affrontando un generico progetto dalla A alla Z con tutti i suoi passaggi fondamentali e individuando l’insieme minimo di output da produrre.

Dal Business Plan, un elaborato preliminare per individuare esigenze e necessità rispetto a un nuovo possibile prodotto o servizio da realizzare e per capire se valga la pena avviare un progetto, economicamente sostenibile, per soddisfarle.

Al Project Charter e al Registro degli Stakeholder, prodotti nelle fasi iniziali, rispettivamente per descrivere obiettivi ed elementi generali del progetto e individuare le caratteristiche e le necessità dei vari attori diretti e indiretti.

Alle baseline di scope, tempi e costi (WBS, Gantt e Budget), al Registro dei Rischi e agli eventuali Piani Ausiliari, risultato delle attività di pianificazione, fondamentali per indirizzare il progetto e avere un riferimento per misurare l’avanzamento dei lavori.

Al Registro dei Problemi (Issue Log) che censisce, durante la fase di esecuzione dei lavori, tutte le situazioni da porre sotto attenzione o che possono evolvere in problemi.

Alle Change Request, originate da nuove esigenze, e al sottoinsieme di queste la cui implementazione viene approvata (Approved Changes).

Ai Report di Avanzamento, elaborati a partire dalle misure di performance durante lo svolgimento del progetto (es. percentuali di avanzamento fisico di quanto realizzato rilevate ad intervalli regolari e confrontate con l’avanzamento pianificato alle medesime date).

Ai Report di Chiusura e al completamento degli eventuali contratti attivati per le attività di progetto, fino alle Lesson Learned, la raccolta di tutti gli elementi informativi, di azione e di processo riutilizzabili nei progetti successivi per trarre profitto dall’esperienza.

Non importa su quali progetti ti misuri. Questi sono i deliverable di progetto minimi che dovresti sempre produrre, ovviamente con un grado di dettaglio dipendente dalla dimensione e complessità del progetto stesso. Una WBS o un Gantt per organizzare il compleanno di tuo figlio saranno costituiti da 15-20 attività, che potrai censire su un semplice block notes. Quelli per la realizzazione e l’esposizione sul portale dell’INPS di un nuovo servizio digitale online per i cittadini potrebbero invece contemplare, al livello esecutivo, centinaia di voci e richiederanno una documentazione strutturata da formalizzare prima di procedere.

Questa cosa si chiama “tailoring”, ossia letteralmente ritagliare l’impegno e il dettaglio della gestione progettuale in funzione del contesto, per evitare da un lato una micro-progettazione troppo dettagliata che porta ad impegnare gran parte del tempo nelle attività gestionali e amministrative, sottraendolo alla realizzazione del prodotto-servizio, dall’altro una gestione troppo lasca, senza i dovuti punti di riferimento per controllare cosa si sta facendo e come lo si sta facendo.

Propongo oggi di prenderci una pausa dai progetti, perché l’allenamento deve essere vario per non rischiare di annoiarti insistendo sempre sullo stesso ambito concettuale. E poi, sai come si dice, se fai sempre gli stessi esercizi, alla fine ti abitui e lo stimolo allenante si perde.

Quindi oggi provo a mostrarti come classificare le azioni e le attività della tua vita personale e professionale che non rientrano in progetti.

Warm up

Nella primissima scheda, qualche mese fa, dopo aver dato la definizione di progetto ti avevo chiesto di pensare a tutto quello che avevi fatto quel giorno dal momento in cui ti eri alzato e del fatto che probabilmente almeno il 50% delle tue azioni si erano svolte all’interno di qualche progetto.

Ecco, adesso pensa all’altro 50%. Non tutto quello che le persone e le organizzazioni fanno sono “azioni coordinate per conseguire un risultato entro un tempo definito”, ma possono essere attività ripetitive, che hanno lo scopo di condurre o gestire un’operatività quotidiana o di amministrare un contesto in cui il business va sostenuto e non c’è bisogno di particolari innnovazioni. Queste attivtà si chiamano operations.

Cambiando completamente punto di vista, a volte si intraprendono iniziative troppo grandi e complesse per essere considerate semplicemente dei progetti. Immagina Elon Musk che con SpaceX si è dato l’obiettivo di inviare l’uomo su Marte entro il 2030. Un obiettivo di questa portata e con un orizzonte temporale così ampio non può essere gestito come un singolo progetto, ma necessariamente come un insieme di tanti progetti, ciascuno dei quali ha il compito di portare a casa un piccolo pezzo dell’obiettivo generale. Come il recente lancio di Falcon Heavy  il cui obiettivo era inviare un razzo di grandi dimensioni nello spazio facendo rientrare i vettori per poterli riutilizzare per altri lanci in futuro (sinora i razzi delle missioni spaziali sono sempre stati “usa e getta”).

Questo si chiama programma, cioè un insieme di progetti ciascuno dei quali ha un suo specifico obiettivo da raggiungere (es. test vettori riutilizzabili) ma tutti concorrenti al raggiungimento di un obiettivo di portata generale (es. conquista di Marte). Come i progetti, anche i programmi devono essere governati: da un program manager.

Poi ci sono situazioni potenzialmente ancora più complesse, come guidare un’azienda o un Paese. Immagina di dover definire il piano di azione della tua azienda a inizio anno. Fisserai un budget e ti darai degli obiettivi da raggiungere di natura diversa, come aumentare il fatturato, incrementare gli utili, conquistare una specifica nicchia di mercato e aumentare la pianta organica di 20 unità. Per riuscirci dovrai decidere quando limitarti a gestire l’esistente (operations), quando innovare con un nuovi prodotti-servizi (progetti) e quando conseguire obiettivi più generali con insiemi di progetti coordinati (programmi). Questo insieme di operations, progetti e programmi si chiama portfolio. Chi gestisce il portfolio si chiama portfolio manager.

Esercizi

Se intendi avviare un’attività commerciale, tutti i task di pianificazione, organizzazione e realizzazione dell’apertura del punto vendita costituiscono il progetto. Viceversa, sono operations tutte le attività giornaliere, o comunque periodiche e ripetitive, come l’apertura dalle 10 alle 19 del punto vendita, l’approvvigionamento delle merci dai fornitori, la gestione del magazzino, la fatturazione e l’amministrazione.

Sia i progetti che le operations sono portati avanti dalle persone, sono soggetti a vincoli, sono pianificati, eseguiti e monitorati e sono indispensabili al raggiungimento degli obiettivi di business o personali. Però mentre i progetti sono per definizione limitati nel tempo e producono un risultato unico, le operations sono continuative e ripetitive, eventualmente solo con piccole variazioni e aggiustamenti.

Lo schema seguente ti riassume differenze tra progetti ed operations evidenziando gli elementi comuni. Si tratta di due mondi assolutamente complementari, i progetti ti consentono di realizzare il cambiamento e l’innovazione (di qualsiasi tipo), con le operations invece “mandi avanti la baracca” fino a quando non avrai la necessità di un nuovo cambiamento o innovazione.

Esercizio 1

A questo punto dovrebbe essere chiaro che qualsiasi cosa fai o è un’attività dentro qualche progetto o è una operation, non ci sono altre possibilità. L’esercizio consiste nel tenere un diario o un calendario delle tue attività e riflettere su quali siano task di progetto e quali siano operations. Perché a seconda dei casi dovrai adottare specifiche pratiche, tecniche e strumenti.

Immagina adesso che il sindaco del paese dove sei nato e dove ti rechi ogni estate per il Ferragosto, conoscendo le tua attitudine manageriale, ti dia l’incarico di organizzare una serie di manifestazioni estive per favorire la vita sociale e attrarre persone dai paesi vicini.

Stiamo evidentemente parlando di un programma di eventi (una particolare categoria di progetti) che possono andare dalla proiezione di film in piazza, alla serata con il gruppo di musica folk, al mercatino dei prodotti tipici. Come program manager, il tuo compito è più complesso perché ti interessa garantire non solo il successo di ogni singolo evento/progetto, con la sua specificità e i suoi obiettivi peculiari, ma anche e soprattutto armonizzare i progetti per farli concorrere in modo sinergico al buon esito dell’intero programma.

Esercizio 2

Prova a metterti il cappello del program manager e abbozza un calendario di manifestazioni per la settimana di Ferragosto, con tanto di tipologia e date, motivando le scelte. Considera che ogni evento/manifestazione andrà affidato a un project manager che riporterà a te per i risultati del singolo progetto. Dovrai fornirgli assunzioni e vincoli di programma, dei quali egli dovrà tener conto nella gestione dello specifico evento. Tua sarà invece la responsabilità di pianificare il calendario complessivo, per evitare di creare competizione tra eventi contemporanei prevedendo il giusto assortimento in funzione del pubblico che vuoi cercare di attrarre (es. non è una buona idea programmare la sagra della porchetta la stessa sera del convegno sull’integrazione multietnica che ospita esponenti di religione islamica). Insomma, come program manager sei molto più “manager” che “tecnico”, la tua visione deve essere globale per capire come far funzionare assieme i vari progetti nel modo migliore possibile.

Infine lo scenario più complesso, quello del portfolio. Immagina di avere avviato una startup tecnologica per la realizzazione di assistenti virtuali automatici di Project Management che tramite app ti suggeriscono le scelte di progetto da adottare di volta in volta nelle varie situazioni (tranquilli, ci arriveremo prima di quanto pensate…).

Dopo un seed round iniziale la tua azienda va bene e adesso si trova nella fase di growth stage, dove deve crescere, posizionare meglio le sue soluzioni, consolidare il modello di business e migliorare la comunicazione. Una serie complessa di azioni e di scelte da effettuare, che obbliga a capire cosa mantenere fermo, cosa cambiare e come farlo. Questo è Portfolio Management, che in ultima analisi ha a che vedere con gli obiettivi strategici di fondo.

Lo schema seguente riporta un’ipotesi di pianificazione di portfolio a 12 mesi per la crescita della tua startup, del tutto indicativo e assolutamente semplificato. Spero possa darti un’idea di quel che intendo.

Esercizio 3

Data la potenziale complessità degli scenari di portfolio, ti suggerisco di partire con una dimensione di attività personali. L’esercizio consiste nel metterti a tavolino, individuare e pianificare il portfolio di progetti, operations ed eventuali programmi per migliorare nei prossimi 12 mesi le tue competenze professionali complessive (tecniche, relazionali, organizzative, etc.). Anche così è tutt’altro che semplice. Se come project manager il tuo problema era “fare le cose bene”, come portfolio manager è “fare le cose giuste”, cioè scegliere cosa fare e quali progetti e programmi avviare per un ritorno di valore complessivo.

Defaticamento e Stretching

Non di soli progetti vive l’uomo, ma anche di operations, di programmi e di portfoli. Uscire dal perimetro concettuale di progetto è importante perché ti dà maggiore consapevolezza sia del tuo ruolo di Project Manager, quando sei chiamato ad interpretarlo, sia dei tuoi obiettivi in un quadro più ampio e strategico.

Come vedere il campo di battaglia dall’alto di una collina invece che dal livello delle trincee.

Allenati a comprendere quando quel che fai sia da considerarsi parte di un progetto e quando invece parte di un’azione di amministrazione e di mantenimento dell’esistente (dominio delle operations). Allo stesso modo, abituati a considerare quando un obiettivo sia troppo grande e articolato per poter essere conseguito con un solo progetto e quando invece sia necessario organizzare un programma o un portfolio di attività.

In fondo, basandoci su quello che abbiamo detto, la vita di ciascuno di noi è un portfolio e la cosa più difficile è, con le risorse a disposizione, capire quando amministrare, quando cambiare e, in tal caso, valutare quale progetto o iniziativa convenga far partire tra tutti quelli che potremmo avviare, in funzione dei nostri obiettivi strategici.